Å investere i mennesker kan være noe av det mest verdifulle virksomheter gjør. For i en tid der alt digitaliseres, er menneskene trolig det største konkurransefortrinnet en virksomhet kan ha. Gode ledere har derfor aldri vært viktigere.

Cathrine Lie Strand er sertifisert partner i Maze og brenner for investering i mennesker – spesielt utviklingen av gode ledere. Med over 20 års ledererfaring har hun verdifull innsikt i hvorfor lederutvikling er viktig og hva som må til for å få det til.

 

Det handler om å stå løpet ut

Cathrine Lie Strand har jobbet med lederutvikling i 20 år. Hun er partner og prosessleder i Maze, og teamcoach i lederutviklingsprogrammet GROW.

Cathrine Lie Strand har jobbet med lederutvikling i 20 år. Hun er partner og prosessleder i Maze, og teamcoach i lederutviklingsprogrammet GROW.

Det finnes ingen snarveier når man skal lede og utvikle mennesker. Det er ikke et system eller et skjema som skal fylles ut. Det er bevisstgjøringsarbeid, som alle må bestemme seg for å stå i helt til endringene er implementert i alle ledd, hver gang, hver dag.

Ledere må ta tak i kulturer og subkulturer i virksomheten sin og lete etter hindringer og motstand som bremser potensialarbeid og positiv utvikling. Det er hardt arbeid. Derfor er villighet til å prøve, justere og prøve igjen trolig det viktigste verktøyet ledere har.

– Bevisstgjøringsarbeidet er krevende, og det er gjerne når vi nærmer oss det faktum at endringen blir en ny vane at mange gir opp, sier Cathrine, og legger til at jobben fortsetter til arbeidet har satt varig spor.

Hun er ikke i tvil om at ledere som står løpet ut oppnår bedre resultater. På sikt vil de utvikle medarbeidere som trives på jobb og ønsker å jobbe med de gode kundeopplevelsene. Og vi er sikre på at kundeopplevelsen aldri har vært viktigere.

God medarbeidertilfredshet kan med andre ord føre til høyere kundetilfredshet – og det burde gi bedre resultater.

– Nå er det investert stort i det digitale. Nettbutikkene er på plass og mange puster lettet ut, men det holder ikke. Menneskene blir det største konkurransefortrinnet fremover. De som fortsetter å investere i humankapital og digitalt lederskap, de blir vinnerne.

 

Hvorfor er ikke flere ledere mer coachende, når effekten kan bevises?

Cathrine har en grunnleggende tro på at alle mennesker kan bli en bedre utgave av seg selv om de ønsker det og at alle mennesker har lyst til å gjøre en god jobb for lønnen sin. Hvorfor er det da ikke alltid sånn? Hva er det som skjer når ansatte en dag bestemmer seg for at de ikke vil gå på jobb, eller kommer på jobb, men ikke presterer sitt beste?

Svaret på disse spørsmålene kan ligge i framgangsmåten ledere velger. Studier viser nemlig at ledere med en coachende tilnærming skaper større grad av gjennomføringskraft og mestringsfølelse hos sine medarbeidere, enn andre ledere. Derfor har Cathrine lagt til coaching i verktøykassen sin og hun anbefaler andre ledere å gjøre det samme.

I tillegg til å jobbe med organisasjonsutvikling i Maze er Cathrine veileder og prosesskonsulent i GROW – et lederutviklingsprogram med fokus på teamkompetanse og prestasjonscoaching. GROW-programmet gir ledere innsikt i hvorfor mennesker ikke gjennomfører det de bestemmer seg for og nødvendige ferdigheter ledere trenger for å møte disse utfordringene.

– Det som er interessant er at Maze sin filosofi og GROW sin metode passer som hånd i hanske, forteller Cathrine. – De deler et felles tankesett om at det er lov å feile, og de har samme læringsstrategi – prøve, få feedback, justere, prøve igjen og evaluere.

 

Ledere må bruke de rette verktøyene

I tillegg til å stå løpet ut og coaching, er feedback et verktøy Cathrine mener alle ledere kan dra stor nytte av. Det fikk hun selv erfare da hun startet å jobbe med lederutvikling.

– Ledere og medarbeidere snakket mye om hva de var flinke til, men når vi observerte arbeidet deres viste det seg at de ikke nødvendigvis var så flinke på disse områdene. Jeg ble derfor interessert i å få konkret innsikt gjennom måling og analyse, og gi dem tilbakemelding på arbeidet de gjorde slik at de hadde muligheten til å bli enda bedre i jobben sin.

Hun er ikke i tvil om at feedback er et effektivt verktøy fordi ledere får vite akkurat hva de må ta tak i og hva som vil gi gode resultater. Men, hun er klar på at det ikke er feedbacken ledere får som er viktig, det er hva de velger å gjøre med den som teller.

– Ledere har alle muligheter i verden til å lykkes med å utvikle seg selv og sine medarbeidere, så lenge de bruker de rette verktøyene og forplikter seg til arbeidet som kreves for å utvikle seg, konkluderer Cathrine.

Ønsker du å få mer ut av din lederutvikling? Ta kontakt med oss i dag for en uforpliktende prat om hvordan vi kan hjelpe din virksomhet.

Siden november 2016 har alle medarbeidere og avdelingsledere hos Anton Sport fått Maze-systemet via app på mobil, en tjeneste under stadig utvikling for å passe morgendagens arbeidsflyt.

 

– Medarbeiderne benytter appen for å lese egne tilbakemeldinger og for å sjekke egen ambassadørgrad mot butikkens totale score, forklarer Ida Andberg, leder for opplæring og beste praksis hos Anton Sport.

Hun forteller at mange av deres medarbeidere benytter appen til å lese egne tilbakemeldinger når det passer dem, for eksempel på vei hjem fra jobb, og at fleksibiliteten appen tilbyr gjør det lettere for alle å holde laserfokus, hele tiden. Hun legger til:

«Appen hjelper oss å sette fokus på hvordan prestasjonene til hver enkelt ansatt påvirker den totale kundeopplevelsen i hver butikk, og i hele kjeden.»

Daglig leder for IT-avdelingen til Maze, Svein Aasheim, forteller at nettopp dette var en av tankene bak apputviklingen.

– Vi opplever at de fleste i frontlinjen ikke har en dataskjerm foran seg store deler av dagen, og da er det nødvendig å tilby systemet på de plattformene som brukes – nemlig mobilen alle har i lomma. Dette gjør det mulig for hver ansatt å umiddelbart se sine tilbakemeldinger, og forbedre prestasjonen allerede ved neste kunde.

 

Funksjonene er tilpasset kundens behov

Appen gir hver enkelt medarbeider en mulighet til å logge inn på egen brukerkonto for å få oversikt over for eksempel tilbakemeldinger fra kunder, butikksjef eller andre kollegaer. Appens funksjoner er et resultat av et tett samarbeid mellom Mazes utviklingsteam og Anton Sport. Andberg forklarer at hun opplever samarbeidet som fruktbart:

«Vi får være med å påvirke og tilpasse løsningene som er skreddersydd for våre behov og stadig nye utfordringer. Dette gjør at vi føler oss svært verdsatt som kunde!»

Andberg forteller at arkivfunksjonen blir satt stor pris på av medarbeiderne i Anton Sport. Den gjør det mulig for den ansatte å bla i tidligere kommentarer og tilbakemeldinger, og er nyttig for å kunne se på den enkeltes prestasjonsutvikling.

– I tillegg er funksjonen som gjør det mulig for den enkelte å sammenlikne egne prestasjoner opp mot butikken og kjeden noe våre medarbeidere bruker mye, fortsetter Andberg.

Aasheim forteller at det er en fin linje mellom for mange og for få funksjoner.

– Appen må være brukervennlig, og lett forståelig. Den skal inneholde akkurat det du trenger av informasjon der og da, men ikke for mye. Da blir den vanskeligere å bruke og mindre oversiktlig. Et tett samarbeid med kunden er helt nødvendig for å finne denne balansen, sier Aasheim.

 

Utvikles kontinuerlig

Selv om appen allerede er i bruk, har ikke utviklingsprosessen stoppet. Andberg har ambisjoner om å være med å videreutvikle innholdet nok til at Anton Sport-medarbeiderne i fremtiden vil oppsøke appen i større grad på fritiden for å forberede seg til neste vakt.

– Dette er noe vi jobber med i dag og vurderer å utvikle i fremtidige oppdateringer i appen, sier Andberg.

Den kontinuerlige utviklingen er noe Maze legger mye vekt på. Gjennom testing og tilbakemeldinger fra kunder som Anton Sport blir appen stadig forbedret.

På sikt ønsker Aasheim å utvikle en mer standardisert løsning for kunder som ønsker Maze-systemet på mobil, men muligheten for å tilpasse innholdet til hver kunde vil alltid være tilstede.

– Vi tar alltid utgangspunkt i kundens valgte KPIer når vi setter sammen hvilke funksjoner appen skal inneholde. På den måten vil våre kunder alltid få en app-tjeneste som passer deres behov, avslutter daglig leder for IT-avdelingen hos Maze.

Les mer om Maze-systemet her.

En metaanalyse av 138 studier om atferdsendring for måloppnåelse tydeliggjør hvor viktig selvovervåking er. Dette er forskningsfunnene som kan hjelpe deg og dine ansatte til mer effektiv selvovervåking – og dermed hjelper din virksomhet å nå målene som er satt.

 

Analysesjef i Maze, Tom Endresplass, holder seg oppdatert på relevant forskning for å kontinuerlig finne de beste løsningene for Maze sine kunder. Èn av disse var metaanalysen Does Monitoring Goal Progress Promote Goal Attainment? som også postdoktorstipendiat fra Institutt for kommunikasjon og kultur ved BI, Ide Kathrine Birkeland, kjenner godt. Sammen forklarer de funnene i metaanalysen, og hvordan dette kan hjelpe din virksomhet å nå sine mål.

 

De fleste gjør det av seg selv, men det er ikke nok

– Det største og viktigste funnet forskerne oppdaget etter å ha analysert 138 forskjellige studier, var at de aller fleste automatisk begynner en viss selvovervåking når de setter seg et mål, forklarer Ide Kathrine Birkeland fra BI.

Dette betyr at mennesker av seg selv begynner å overvåke sin egen atferd eller resultater når de prøver å få til endring. Dette er likevel ikke en garanti for at du når målet, fortsetter Birkeland.

Analysen gjorde det tydelig at selvovervåkingens hyppighet, altså hvor ofte individet så på resultater, var relevant. Jo oftere selvovervåkingen fant sted, jo større sannsynlighet var det for at individet ville nå målet sitt.

At hyppighet er essensielt, er noe Tom Endresplass, analysesjef i Maze, kjenner godt til. Han trekker fram et nylig eksempel der en av Maze sine kunder valgte å oppjustere ledertilbakemeldinger fra én gang i året til én gang i måneden.

– Effekten har vært enorm. Det er ingen tvil om at hyppighet påvirker effekten av selvovervåking, for eksempel når man bruker feedback som et måleverktøy, forklarer Endresplass.

I tillegg har Maze lagt stor vekt på mulighetene for direkte feedback. Ved å spørre kunden om tilbakemeldinger på opplevelsen rett etter butikkbesøket, og kontinuerlig sende denne informasjonen til den aktuelle butikken, har den ansatte mulighet til å forbedre prestasjonen allerede ved neste kundeinteraksjon. Dette øker også muligheten for hyppig selvovervåking, i tråd med metaanalysenes funn.

Her er våre ti tips til hvordan du kan gi mer effektiv feedback.

 

Visualisering er avgjørende

Metaanalysen kom fram til at selvovervåkingen hadde større effekt om resultatene ble dokumentert. Det var lettere for forskningsobjektene å gjennomføre de nødvendige atferdsendringene i tilfellene hvor de for eksempel skrev en logg over funnene sine, enn i tilfellene der personen kun så på resultatet uten å ha noe form for register. Visualisering av utviklingen var effektivt for å fortsette atferdsendringene.

– Vi er fullstendig klar over at visualisering av informasjon er essensielt, og av den grunn har Maze-systemet en rekke muligheter for å skreddersy visningen til hver virksomhet og hver ansatt, legger Endresplass til.

Et annet punkt som er viktig i Maze-metoden er hvem som mottar tilbakemeldingene. Endresplass forklarer at det ikke alltid er i tråd med det kjede- og butikkledelsen forestiller seg.

– For mange ledere kan det virke unaturlig å la sine ansatte få feedback direkte. Dette er derimot hele essensen i SELVovervåking, nemlig at de som kan påvirke resultatet med å endre atferd, må få de tilbakemeldingene som gjelder den aktuelle atferden.

 

Det handler om ansvarliggjøring av den enkeltes atferd

– For å nå et mål, må man endre på atferd og vaner. Det kan være vanskelig, og det er her selvovervåking kommer inn, sier Birkeland, og legger til:

– Selvovervåking handler om å ansvarliggjøre hvert enkelt individ for sin atferd i endringsprosessen. Det handler rett og slett om ansvarliggjøring av veien mot målet.

– Om målet for eksempel er å bedre kundetilfredsheten i din virksomhet, er det ut i fra funnene i metaanalysen viktig å måle nettopp kundetilfredsheten ofte. På den måten kan man se om de konkrete tiltakene man gjør fører deg nærmere målet, sier Birkeland.

I tillegg er det viktig å oppfordre de ansatte til å ha et bevisst forhold til atferden som gir kundene en bedre opplevelse. Noe av det som gjør selvovervåking effektivt, er at hvert individ stiller seg selv spørsmål som ”hvilke alternativer har jeg i situasjonene som påvirker kundetilfredshet?” og ”har kundetilfredsheten økt etter at jeg startet med den og den atferden?” når resultatene blir vist.

– Dette er selve kjernen i Maze-metoden. De ansatte må vite hvilken atferd de må endre for å nå konkrete mål. Med utgangspunkt i beste praksis, rollemodeller og læring, hjelper vi virksomheter å ansvarliggjøre hver ansatt i de avgjørende situasjonene, forteller Endresplass.

 

All forskning har svakheter, men kan brukes til inspirasjon

Analyseavdelingen til Maze, med Tom Endresplass i spissen, er opptatt av å få med seg relevant forskning, men er bevisste på at ikke alle forskningsteorier fungerer like bra i praksis.

– All forskning vil ha noen svakheter, men det betyr ikke ingen av funnene kan brukes. Vi holder oss oppdaterte en rekke forskningsfelt, og henter ut teoriene vi har tro på. Deretter prøver vi disse ut i samarbeid med våre kunder, og ser raskt om teoriene er effektive eller ikke. Dette gjaldt også funnene i denne metaanalysen, som i stor grad bekreftet det vi allerede visste.

Birkeland belyser noen konkrete svakheter ved denne metaanalysen.

– For det første er de fleste studiene som er analysert og systematisert helserelaterte. Det betyr ikke dermed at funnene er relevante for målsetting og selvovervåking i jobbsammenheng. For det andre er det i all hovedsak lagt vekt på situasjoner der personen har et mål av gangen. Hva som skjer om mennesker har flere mål i livet sitt samtidig, omtales ikke i analysen.

Til slutt påpeker Birkeland at det alltid er viktig å ta med i betraktningen at studier og forskning oftest skjer under veldig kontrollerte omstendigheter. Om man tar funnene med seg ut i ”virkeligheten”, er det ikke sikkert at man får samme resultat. Nettopp av den grunn er det helt nødvendig for virksomheter som benytter seg av forskningen til å prøve ut teoriene i praksis. Og det er filosofien til analysesjefen hos Maze.

– Vi har mange års erfaring med prestasjonsforbedring, og utvikler oss likevel kontinuerlig for å finne metoder og verktøy som hjelper kundene våre å nå sine må, sier Endresplass avslutningsvis, og legger til:

– På mange måter er vår viktigste forskning den vi har gjennomført selv, gjennom mange år med kunder i mange forskjellige bransjer.

Les mer om Maze-metoden her.

Hvordan øke suksessraten i lederutvikling? En omfattende undersøkelse viser hvilke åtte tiltak som drastisk øker sannsynligheten for bedre effekt av din lederutvikling.

 

At ledelse og lederutvikling ikke alltid er enkelt å få til, kan mange skrive under på. I lys av dette har den amerikanske lederpublikasjonen McKinsey Quarterly spurt hvilke tiltak 510 ledere over hele verden mener er mest effektive for å få mest mulig ut av lederutvikling. Resultatet av undersøkelsen viser at det i praksis er over 50 ulike tiltak som bør gjennomføres for å få topp effekt av et lederprogram. Men fortvil ikke, det er noen typer tiltak som gir mye bedre effekt enn andre; og fungerer som en multiplikator for god effekt.

Det viser seg at for å øke lederutviklingssuksessraten til 80% må man gjennomføre over 40 tiltak, for å øke suksessraten til 30% må man gjennomføre over 25 tiltak (dvs. halvparten).

«Det som likevel gjør valget av tiltak enkelt, er at det er noen få tiltak som er mye viktigere enn alle andre. Disse tiltakene har en formidabel multiplikator-effekt!»

Topp 8 tiltak med stor multiplikatoreffekt:

  1. Fokus på lederatferd som er mest kritisk for prestasjonene X 8,1
  2. Sikre at lederprogrammet dekker alle i hele organisasjonen    X 6,9
  3. Sikre at programmet når alle ledernivåene X 6,4
  4. Oppmuntre individer til å øve på ny atferd for å bli en bedre leder X 6,1
  5. Revurdere hvordan man utvikler lederferdigheter X 5,9
  6. Utvikle formelle HR systemer for å forsterke ledermodellen X 5,6
  7. Ha beskrevet beste praksis/rollemodell for god ledelse (eks. coaching) X 4,9
  8. Knytte innhold til prosjekter som utfordrer deltakerne; anvende læring i nye settinger X 4,6
Kilde: Feser, C., Nielsen, N. & Rennie, M. (2017) McKinsey Quarterly: What´s missing in leadership development?

 

Det å lese konkrete tiltak oppsummert i en liste kan få lederutvikling til å virke påfallende enkelt, men vi i Maze vet at mange virksomheter sliter med å få full effekt av sine lederprogram.

«Ledelse kan for mange oppleves som litt «ullent», men god ledelse bør jo lede til noe og gi et målbart resultat i form av en konkret forbedret KPI.»

For vår del var det få overraskelser på McKinseys liste. Fokus på konkret atferd, inkludering av hele organisasjonen, beste praksis og store mengder trening er noe vi vet fungerer, og derfor er disse tiltakene grunnpilarer i Maze-metoden.

Vi tar utgangspunkt i hva de beste gjør (beste praksis ledelse) i forhold til en valgt KPI, med for eksempel fokus på kunder, medarbeidere eller gjennomføring i prosesser. Det handler om konkrete ledelsesaktiviteter, som kan kopieres av alle, og som er målbare. Ved bruk av statistiske metoder finner vi hvilke, av mange ulike aktiviteter, som faktisk gir størst effekt. Disse setter vi laserfokus på, og følger opp over tid med system-støtte. Hele organisasjonen er med, og alle nivåene i organisasjonen følges opp. Et viktig virkemiddel er derfor feedback på utført ledelse på alle nivå.

I oppfølgningen vil lederen også øve, – og øve på nytt, for å bli en bedre leder, gjennom forpliktelse og oppfølgning mot sin egen leder. Systemstøtten sikrer kontinuitet, og understøttes av egne treningsvalg, treningskompis og «gamification». Og sammen med kundene skaper vi en sosial setting for gode treningsarenaer.

«Vi jobber helt konkret med å forbedre en valgt KPI, uansett hvilken KPI og hvor i verdikjeden vi befinner oss.»

 

Ønsker du å få mer ut av din lederutvikling? Ta kontakt med oss i dag for en uforpliktende prat om hvordan vi kan hjelpe din virksomhet.

Henning Friberg underviser i blant annet serviceledelse

Som leder har du stor påvirkningskraft på medarbeidernes prestasjoner. I serviceledelse rettes et målrettet fokus på sammenhengene mellom lederskap, medarbeidernes prestasjoner, stabilt gode kundeopplevelser og de økonomiske resultatene til bedriften.

 

I kampen om kundene oppstår såkalte ”priskriger”. Å være best settes i sammenheng med å være billigst. Bransje etter bransje utsetter seg selv for massivt prispress, mens fortjenestemarginene skrumper inn.

Kundene reagerer gjerne med å bli illojale til bedriften. De benytter heller prissammenligningene til å velge hvor de skal kjøpe enn å vurdere ”det store bildet” før avgjørelsen tas. ”Det store bildet” handler om mer enn pris, det kan omfatte de ansattes produktkompetanse, interesse for kundens behov, reklamasjon, service og garantier i etterkant av kjøpet, og ikke minst kjøpsopplevelsen i seg selv.

De fleste bedrifter vil hevde at de er kundeorienterte og setter ”kunden først”, som det heter så fint. Lett sagt, ikke alltid like lett gjort.

”Greier du derimot å gjennomføre ”kunden først” og la kundene oppleve at bedriften alltid leverer ”det store bildet”, da har du sannsynligvis mer å konkurrere på enn lavest pris.” 

Denne artikkelen handler om det å lede medarbeiderne med intensiv kundekontakt som daglig skaper opplevelser for kundene i bedriften. Finnes det noen snarveier til god serviceledelse og gode kundeopplevelser? Neppe. Topp prestasjoner ovenfor kunder er et resultat av godt kundehåndverk over tid og en konstant søken og iver etter å forbedre seg i kundens øyne.

Mange ledere spør meg likevel: Finnes det noen smarte grep som gjør meg bedre til å lede mine medarbeidere til topp prestasjoner i møte med kundene? Ja, det finnes flere smarte grep du kan ta, men la meg presisere at det ikke finnes en kvikk-fiks. Grepene er derimot en veldig god start på veien mot god serviceledelse. Jeg kaller det serviceledelse i praksis.

Først og fremst må bedriften ha en gjennomtenkt kundetilnærming. Det innebærer blant annet at bedriften har et tydelig forhold til hvilke verdier de skal skape for sine kunder, hvilke servicekonsepter de skal ha og med hvilken kvalitet disse skal leveres til kunden. Dette er bedriftens kundestrategi og danner grunnlaget for hvordan vi utøver serviceledelse i praksis.

LES HELE ARTIKKELEN OM SERVICELEDELSE I PRAKSIS HER.

Grep 1 – Skaff deg kunnskap om drivere for kundetilfredshet og kundelojalitet

Om du ikke har det fra før, skaff deg kunnskap om hva som påvirker kundenes tilfredshet og lojalitet. Dette er avgjørende for å kunne yte god serviceledelse. Har du tilgang på kunnskap om hva kundene dine mener er viktig?

Jeg liker å sammenligne disse driverne med et stort og flott tre. Tenk deg at røttene i treet representerer det viktigste du gjør ovenfor dine kunder. Dette er kundeforventninger som er helt grunnleggende og som kundene krever oppfylt hver eneste gang. Leverer du ikke disse opplevelsene er det stor risiko for at du mister kundene. Om du leverer er det derimot ikke en garanti for at kundene blir lojale. Kunden tenker: ”det skulle da bare mangle”. Uten røttene, velter treet.

Stammen i treet symboliserer kompetansen til bedriften. Hva forventer kundene at du kan? Hvilken kompetanse må du ha for å gi kunden gode råd og tilby riktige kjøp? Står kompetansen dere tilbyr kundene i forhold til hva dere sier at dere kan? Heller ikke her oppstår lojalitet bare fordi du leverer. Enkelt sagt forventer kundene å få hjelp og kompetanse om de produktene og tjenestene som selges. Allerede her er det mange bedrifter som synder. De som møter kundene kan rett og slett for lite.

Kundetilfredshet-drivere kan sammenliknes med et tre.

Det komplette treet har en fyldig bladprakt med friske farger. I det komplette kundeforholdet opplever kunden at bedriftens ansatte virkelig bryr seg og er villig til å strekke seg ekstra langt. I toppen av treet spiller gjerne de ansattes prestasjoner, deres atferd og evne til å bygge relasjon en avgjørende rolle. Her overrasker du kundene med det ”lille ekstra”, og kunden tenker ”wow, dette hadde jeg ikke forventet”.

Å levere kundeopplevelser som blir oppfattet som ekstra ytelser styrker kundeforholdet og øker konkurransekraften. Toppen av treet symboliserer ytelser som styrker relasjonen til kunden. Det er her lojaliteten skapes, forutsatt at solide røtter og stammen er på plass.

«Når du kjenner treet for din bransje og din bedrift, setter du deg i stand til å tilrettelegge for de ansatte som skal levere innholdet i treet til kundene.»

Grep 2 –  Skaff deg kunnskap om hvor godt dere presterer i kundens øyne

Skal du yte god serviceledelse trenger du kunnskap om hvor gode kundeopplevelsene egentlig er i din bedrift. Aller helst skal du ha tilgang på denne informasjonen løpende, ja gjerne daglig.

Å anskaffe systemer for løpende kundefeedback er sannsynligvis den beste investeringen du gjør. Selvsagt forutsatt at du benytter kunnskapen du får til å bedrive god serviceledelse og at informasjonen kommer frem til de som faktisk håndterer kundene hver dag. Har du ikke tilgang på denne type informasjon allerede, finnes det en mulighet du kan begynne med i morgen. Sett av tid til å intervjue 3-4 kunder i uken. Lag deg et enkelt spørreskjema med utgangspunkt i ”drivertreet” og spør kundene hvordan de oppfatter dere. Du vil bli overrasket over hvor mye nyttig informasjon du får. Dette erstatter selvsagt ikke en løpende kundemåling, men er en god start for å få mer kunnskap. Dette er kunnskap du skal benytte i Grep 3.

Grep 3 – Opprett arenaer for læring og erfaringsutveksling  

Dette er selve kjernen i god serviceledelse. Dere har identifisert gapene mellom det kundene mener er viktig i møte med bedriften og det dere faktisk leverer hver dag. Nå starter den virkelig morsomme delen: å bruke denne kunnskapen til læring og erfaringsutveksling. Du trenger derfor noen møteplasser hvor læring kan finne sted.

«Å opprette arenaer for læring og utvikling innebærer ikke å ha en kompleks møtestruktur og masse tidstyver fra den daglige virksomheten – tvert i mot handler dette om å utnytte de små øyeblikkene i løpet av dagen.»

Det handler for eksempel om å opprette pep-talks som tar maksimalt 5 minutter hver dag. Effektive treffpunkter hvor kun det viktigste av det viktigste blir diskutert. Ønsker du å bruke mer tid og ressurser er kanskje et ukentlig treff det riktige. 20 minutter hver uke hvor tema utelukkende handler om kundeorienteringen. Det finnes mange måter å utføre dette på. Det viktigste er at du etablerer arenaer for kundeorientering og at det gis rom for læring av kundetilbakemeldinger og egne erfaringer.

Min erfaring er at veldig mange bedrifter stopper etter Grep 2. Jobben er gjort, og grep 3 gjennomføres ikke. Måling blir svaret og løsningen. Grafer, sammenligninger og rangeringer preger anledninger hvor medarbeidere og ledere treffes. Førsteplassen feires og alle andre er tapere. Noen få hylles mens de fleste reiser hjem med sannheten ”det kan jo alltid bli bedre”.

Rangeringen blir viktigere enn læringen, og motivasjonen for kundeorienteringen blir borte.

Grep 4 – Gjennomfør pep-talks for å oppnå effekt

Hva er egentlig en pep-talk? PEP står for ”Planning Effective Performance”. Kort fortalt: Se fremover for å sikre gode prestasjoner. I sin enkelhet handler gode pep-talks om tre hovedspørsmål:

  • Hva har vi gjort som har fungert bra?
  • Hva har vi gjort som ikke fungerte bra?
  • Hva skal vi gjøre neste gang?

En riktig gjennomført pep-talk har fullt fokus på hva som skal skje fremover og dveler ikke ved hva som er gjort. Lengden på en pep-talk kan variere, men for at det skal være gjennomførbart anbefaler jeg de fleste bedrifter korte seanser på 5-10 minutter enten daglig eller ukentlig. Teamet samles til avtalte tidspunkter og de ansatte er godt forberedt på hva de skal bidra med. Leder og medarbeiderne deler sin kunnskap og sine erfaringer. Pep-talks som gjennomføres etter et fast mønster, med et tydelig tema og sterk involvering av medarbeiderne skal bidra til høy gjennomføringsgrad og engasjement rundt det man blir enige om.

Grep 5 – Tilrettelegg for gode serviceleveranser

Det er leders ansvar å tilrettelegge arbeidsplassen slik at medarbeiderne er i stand til å levere det som er lovet kunden. Hva hemmer og hva fremmer serviceleveransen? Som serviceleder har du et ansvar å fjerne hemmere.

«Et konkret grep er med andre ord å spørre medarbeiderne om de har det de trenger for å kunne levere den servicekvaliteten vi ønsker og som kundene forventer.»

Eksempler på noen sentrale spørsmål er:

  • Har medarbeiderne fått god nok opplæring?
  • Har de utstyret og verktøyet de trenger?
  • Har de nok tid?
  • Har de tilstrekkelig myndighet?

Grep 6 – Anvend den coachende lederstilen

Det høres kanskje rart ut at anvendelse av en gitt lederstil skal løse utfordringer innen serviceledelse. Det gjør det heller ikke. Den såkalte coachend lederstilen er bare ett av mange virkemidler du har i ditt servicelederskap.

Flere av grepene ovenfor betinger en coachende tilnærming. Når du gjennomfører gode pep-talks, tilrettelegger for serviceleveransene og oppretter arenaer for læring og erfaringsutveksling, er du avhengig av å bevege deg inn i de ansattes univers.

«Å lede som coach innebærer å se verden gjennom dine ansattes øyne.»

Vi snakker om fem typiske atferdstrekk som kjennetegner den coachende lederstilen:

  • Målbevissthet
  • Skape tydelige forventninger ovenfor de ansatte
  • God på oppfølging og tilbakemelding til de ansatte
  • Stimulere til samarbeid mellom de ansatte
  • Simulere til selvstendig utvikling og vise anerkjennelse ved gode prestasjoner.

Som serviceleder vil du sannsynligvis ha stor glede av å ta nettopp dette grepet på alvor. Ta del i trening på dette området, les deg opp på tema og prøv ut ulike virkemidler i ditt lederskap. Vær nysgjerrig på hvordan du kan fremstå som en coachende og støttene leder fremfor å detaljstyre og kontrollere de ansatte.

Lykke til med din serviceledelse i praksis.

LES HELE ARTIKKELEN OM SERVICELEDELSE I PRAKSIS HER.

For å lede dine ansatte til endring, er det viktig å forstå de sosiale tendensene som oppstår når mennesker er i grupper. En av disse tendensene er konformitet, og den kan hjelpe med forbedring av resultater på ønsket fokusområde.

 

Konformitet oppstår i alle grupper i varierende grad, men for å utnytte det positivt i din virksomhet må du først forstå hva det er, og hvorfor det oppstår.

Hva er konformitet?

Mennesket liker å tenke på seg selv som et individ, men det er et faktum at vi drives mot å «passe inn», og å gjøre det vi tror andre forventer at vi skal gjøre. Individer oppfører seg i tråd med gjeldende normer i bestemte grupper, som for eksempel på arbeidsplassen. Atferden vår endres så vi fremstår som «normale» for de andre i gruppen.

Konformitet kan også defineres som å gi etter for gruppepress. Mennesket har et sterkt behov for å høre til i en gruppe, og å samsvare med en gruppe vil signalisere at «jeg er som dere og jeg følger deres regler». Dette viser konformitet og gjør deg forutsigbar for de andre i gruppen. Konformitet kan faktisk også oppstå når mennesket er alene fordi vi følger normer selv om ingen andre er tilstede.

Formålet med konformitet er ofte harmoni, og å unngå ubehag som man kan føle når man skiller seg ut fra resten. Tilhørighet er et av de mest grunnleggende menneskelige behovene og selv det mest selvstendige og autonome mennesket kan gi etter for å passe inn. Konformitet oppstår instinktivt i oss, og har siden tidenes morgen sørget for at vi mennesker aksepteres og aksepterer hverandre i grupper. Uten denne mekanismen hadde ikke mennesket klart seg, da vi fra fødselen av er helt avhengig av andre for å overleve.

”De fleste er livredde for å bli avvist.”

Konformitet betyr at man tilpasser sin atferd eller sin holdning ut ifra det som fremstår som sosialt akseptabelt i gruppen. Selv om mange mennesker forestiller seg selv om unike individer, er de fleste menneskers handlinger basert på samfunnsmessige regler mesteparten av tiden. Konformitet kan være enkle ting som å stoppe på rødt lys eller at voksne går på jobb. Uten slike normer ville hele samfunnet bryte sammen.

Hvordan bruke konformitet til å forbedre resultater på ønsket fokusområde

Ved å bevisst ta kontroll på og utnytte konformitet, kan man sikre at hele ansattgruppen har fokus på å endre atferd for å bedre resultatene på et ønsket område. En konsekvent ledelse, som er klar og tydelig på hva som er virksomhetens fokusområder og mål, og på hva som forventes av hver enkelt, er en svært effektiv strategi i arbeid for resultatforbedringer og endringsprosesser. Bevisst fokus på beste praksis og målene den enkelte har satt seg, påvirker gruppen.

I en retailvirksomhet kan for eksempel fokusområdet være å gjøre enda bedre behovsavdekking hos kunden.

 

Steg 1: Avhold faste møter hvor fokusområdet snakkes om hver gang

”Sjefen sitt fokus er mitt fokus”

Gjennom sosial kontroll i form av faste møtepunkter med bestemt innhold, kan vi utnytte og bruke konformitet til vår fordel. Disse møtene kan foregå i mange former, både med formelle og uformelle rammer. For enkelte virksomheter kan det ukentlige mandagsmøtet være en effektiv arena for å snakke om fokusområdene, mens for andre kan det holde å ta en prat på gulvet når dagens første skift er over. Det viktigste med møtene handler i første grad om kontinuitet og hyppighet – for det som snakkes om og diskuteres jevnlig, vil takket være konformitet etablere seg som et fokusområde for hele gruppen.

I vårt eksempel med en retailvirksomhet, vil steg 1 innebære at lederen setter faste møter med relativt korte mellomrom der behovsavdekking-resultatene den siste uken blir presentert, samt presisering av hvilke handlinger/atferdsendringer som fører til bedre resultater på området.

 

Steg 2: La rollemodellene snakke om sine arbeidsmetoder

”Mine beste kollegaer sitt fokus er mitt fokus”

Gjentagende formidling om og rundt fokusområdene er første steg for å bruke konformitet som et effektivt verktøy, men det er viktig at møtene ikke bare består av ledermonologer. Spesielt kraftfullt er det om rollemodellene, altså de som anses som de sterkeste i gruppen på gjeldende fokusområde, forteller om hvordan de arbeider med beste praksis for å nå sine mål. Det blir da naturlig for resten, takket være konformitet, å forsøke å gjøre det samme.

I eksempelet med retailvirksomheten vil lederen her trekke fram resultater for de sterkeste i gruppen, og spørre om de kan fortelle hvordan de har jobbet den siste uken for å få til den markante forbedringen i behovsavdekkingen.

 

Steg 3: Runden rundt bordet

”Det alle i gruppen snakker om, inkludert meg selv, er mitt fokus”

For å bruke konformitet aktivt i arbeidet med forbedring av resultater på det enkelte fokusområdet, er det aller mest effektivt å få hele gruppen til å snakke. Ved å ta en «runde rundt bordet», slik at alle må fortelle om resultater og hvordan de arbeider for å forbedre dem, blir den konforme oppfatningen av beste praksis i forhold til fokusområdene komplett. Konformiteten vil i mange tilfeller drive alle ansatte til aktivt å implementere beste praksis i den daglige driften for å ha noe positivt å melde på neste møte.

I eksempelet med retailvirksomheten, vil dette føre til at resultatene for behovsavdekkingen den siste uken blir presentert, og alle tilstede må fortelle hvordan de har arbeidet med beste praksis og atferdsendringer for å prøve å bedre resultatet.

 

Vær bevisst på konformitet

Spesielt i situasjoner hvor en virksomhet er i endring og usikkerhet oppstår, er konformitet en faktor man må kontrollere. Konformitet vil alltid eksistere, men tar vi ikke kontroll på den, er det andre uformelle og ukontrollerte påvirkere som gjør det. Og disse kan i verste fall motarbeide oss i vårt arbeid mot å innarbeide beste praksis, og resultatforbedringer.

 

Vi har mange års erfaring med atferdsendring i stor skala. Les mer om hvordan Maze-metoden fungerer her.