Utforming og gjennomføring av medarbeiderundersøkelser er noe de fleste virksomheter bruker mye tid og penger på. Til tross for alle ressursene som legges ned i arbeidet, er det allikevel få som klarer å omsette undersøkelsene til det proaktive verktøyet de har potensiale til å være.

I stedet for å bruke medarbeiderundersøkelser som et verktøy for å bli bedre, ender mange virksomheter opp med å gjentatte ganger undersøke hvor problemet ligger. Å avdekke hvor vi må forbedre oss er en viktig start, men når det det er avklart er det viktig å skifte fokus til hvordan vi kan forbedre oss.

Skal du få effekt av medarbeiderundersøkelser må du se på dem som et verktøy som skal brukes proaktivt, ikke reaktivt. På den måten går virksomheten din fra å diskutere hva som er feil, til å diskutere hvordan arbeidet med forbedring går, og hvordan dere kan gjøre ytterligere tiltak for å forbedre dere.

Her tar vi for oss ni punkter som kan hjelpe din virksomhet med å få mer ut av medarbeiderundersøkelsene deres.

 

1. Ha et klart formål

Medarbeiderundersøkelser har en tendens til å vokse seg store fordi det dukker opp nye områder å undersøke. Mange inkluderer derfor spørsmål om alt fra sosiale aktiviteter og forhold som påvirker trivsel, til inneklima i én og samme undersøkelse.

For å sikre at du utformer en undersøkelse som viser deg hvordan dere forbedrer dere og ikke hva som er feil, bør du ha et klart og avgrenset formål med undersøkelsen. Det krever at du sørger for at formålet med undersøkelsen er i tråd med organisasjonens strategier og mål, slik at undersøkelsen fungerer som et verktøy for å nå disse.

 

2. Tydeliggjør hensikten med undersøkelsen – hver gang

Du må se på medarbeiderne dine som respondenter, og respondenter er en ikke-fornybar ressurs. For å sikre at respondentene dine engasjerer seg i undersøkelsene dine må du ha et tydelig formål og en tydelig beskrivelse av hvorfor undersøkelsen gjennomføres, hvordan resultatene skal brukes og hva verdien er for medarbeiderne som svarer på undersøkelsen. Glemmer du dette svarer kanskje medarbeiderne dine på den første undersøkelsen du sender ut, men du vil garantert få et lavere engasjement på neste undersøkelse.

Bli kjent med vår analysesjef, Tom Endresplass.

 

3. Konkretiser og definer begreper

En gjenganger er å stille spørsmål som er så generelle at du ikke får svar på det du egentlig lurer på. La oss si at du spør dine medarbeidere: «Hvor godt synes du vi samarbeider i vår avdeling?». Om resultatet på dette spørsmålet er en lav score har du ingen videre retning i den innsikten, som forteller hvordan dere kan bli bedre på samarbeid. Om samarbeid er noe dere skal bli bedre på må dere definere hva godt samarbeid i deres organisasjon betyr, og heller bruke disse begrepene i en undersøkelse.

Det samme gjelder måling av verdier, som HR-avdelinger ofte gjør. Verdier er ofte så generelle og overfladiske at det er umulig for ansatte å svare på om verdiene blir fulgt opp i jobbhverdagen. Du må derfor bryte det ned til hvilken atferd, altså konkrete aktiviteter, det er som gjenspeiler disse verdiene.

Tre råd til hvordan du får dine ansatte til å  føle seg verdsatt.

 

4. Visse temaer egner seg ikke i medarbeiderundersøkelser

Det har vi en rekke eksempler på, og varslingssaker er ett av dem. Det har liten hensikt å spørre en medarbeider om han er utsatt for noe ubehagelig, om det er personen som utsetter medarbeideren for det ubehagelige som skal lese svarene. Da er det lite sannsynlig at du får et ærlig svar.

Spørsmål som angår egen prestasjon egner seg heller ikke. Vi mennesker er overdrevent positive når det kommer til vår egen oppfattelse av oss selv. For å få et mer realistisk bilde kan du trekke inn andre mennesker i spørsmålet. Spørsmål som «hvor flink er du til å komme tidsnok på jobb?» kan byttes ut med «hvor flinke er du og dine kolleger til å komme tidsnok på jobb?».

 

5. Sørg for å ha et godt design

En undersøkelse er et sett med oppgaver. Hvor godt har du designet/beskrevet hver oppgave?

Mennesker svarer på undersøkelser på følgende måte: De leser spørsmålet og danner seg et bilde av hva de skal svare. Deretter tenker de ut ulike svaralternativer og velger det svaralternativet i undersøkelsen som passer best. Her kommer viktigheten av et godt design inn. Har du sørget for at respondenten vil finne et svaralternativ som passer han?

Partallsskalaer er et eksempel på design som kan gjøre det vanskelig for respondenten å svare. Fordi det ikke er et midtpunkt på partallsskalaer, tvinges respondenten til å være enten positiv eller negativ. Det unngår du ved å bruke en oddetallsskala. For hva om respondenten ønsker å vise at han er likegyldig, men ikke har muligheten til det? Da risikerer du at han bli lei og går ut av hele undersøkelsen.

 

6. «Hvor lang kan en undersøkelse være?»

Det er et spørsmål vi ofte får. Svaret er at det er feil spørsmål å stille. Du får mer ut av å spørre: «Hva er det som gjør at en respondent tar seg tid til, og engasjerer seg i, å fullføre en undersøkelse?».

Svaret på det er: Undersøkelsen må være relevant for respondenten. Er den ikke det, kan tre spørsmål være for mye. Er undersøkelsen tro mot formålet trenger du ikke så mange spørsmål, da kan du heller sende ut undersøkelser hyppigere.

Forstår respondenten i tillegg nytteverdien av undersøkelsen, designet er godt og respondenten har tid til å svare på spørsmålene, vil han tolerere å bruke lenger tid på å svare.

 

7. Involver alle i virksomheten

Mange gjør den store feilen å holde resultatene fra undersøkelsen på øverste nivå i organisasjonen. Slik blir resultatet, og med det hele undersøkelsen, ofte verdiløs, da de som faktisk kan påvirke resultatene neste gang ikke får innsikten de trenger.

La oss si at målet ditt er å forbedre samarbeid i organisasjonen. Du gjennomfører en undersøkelse og finner ut at samarbeidet i dag ikke er så godt. Menneskene som kan forbedre disse resultatene må da involveres og informeres om resultatene. På alle nivåer. Det vil si HR-avdelingen, ledere, mellomledere og ofte medarbeiderne selv.

Verdien ligger i det som skjer mellom undersøkelsene. Undersøkelsene i seg selv er kun innhenting av fakta som viser om dere beveger dere i riktig retning.

 

8. Ikke hold tilbake resultatene fra de som har bidratt

Ansatte som har svart på undersøkelsen vil lure på hva bidraget deres brukes til. Åpenhet rundt resultatene, så fort som mulig etter innsamling, viser at du setter pris på at de har engasjert seg.

Det er også viktig at de som kan gjøre noe med resultatene får tilgang til dataene umiddelbart etter at de er samlet inn. Ofte går det tre til fire måneder før de som kan gjøre noe med resultatene får dem. Da er de i mange tilfeller gjort om til ulne og generelle mål, som gjør det alt for enkelt å tenke at «dette angår ikke meg» eller «det er sikkert noen andre som tar tak i dette».

 

9. Ikke tvihold på gammel data

Mange er livredde for å gi slipp på tidligere målinger. Selv om dere har målt noe over en lengre periode betyr ikke det at disse målingene har verdi for virksomheten deres i dag. Derfor er det viktig å ha et kritisk blikk på tidligere data, og tillate seg å gi slipp på data som ikke er aktuelle lenger.

Det er ingen fare å tenke nytt, men vær bevisst på at det vil føles tungt å gi slipp på gammel data. Det er en vanlig menneskelig reaksjon og kalles tapsaversjon.

 

Trenger du hjelp til å utforme medarbeiderundersøkelser som hjelper deg med å forbedre prestasjoner i din virksomhet? Ta kontakt med oss for en prat.

Å investere i mennesker kan være noe av det mest verdifulle virksomheter gjør. For i en tid der alt digitaliseres, er menneskene trolig det største konkurransefortrinnet en virksomhet kan ha. Gode ledere har derfor aldri vært viktigere.

Cathrine Lie Strand er sertifisert partner i Maze og brenner for investering i mennesker – spesielt utviklingen av gode ledere. Med over 20 års ledererfaring har hun verdifull innsikt i hvorfor lederutvikling er viktig og hva som må til for å få det til.

 

Det handler om å stå løpet ut

Cathrine Lie Strand har jobbet med lederutvikling i 20 år. Hun er partner og prosessleder i Maze, og teamcoach i lederutviklingsprogrammet GROW.

Cathrine Lie Strand har jobbet med lederutvikling i 20 år. Hun er partner og prosessleder i Maze, og teamcoach i lederutviklingsprogrammet GROW.

Det finnes ingen snarveier når man skal lede og utvikle mennesker. Det er ikke et system eller et skjema som skal fylles ut. Det er bevisstgjøringsarbeid, som alle må bestemme seg for å stå i helt til endringene er implementert i alle ledd, hver gang, hver dag.

Ledere må ta tak i kulturer og subkulturer i virksomheten sin og lete etter hindringer og motstand som bremser potensialarbeid og positiv utvikling. Det er hardt arbeid. Derfor er villighet til å prøve, justere og prøve igjen trolig det viktigste verktøyet ledere har.

– Bevisstgjøringsarbeidet er krevende, og det er gjerne når vi nærmer oss det faktum at endringen blir en ny vane at mange gir opp, sier Cathrine, og legger til at jobben fortsetter til arbeidet har satt varig spor.

Hun er ikke i tvil om at ledere som står løpet ut oppnår bedre resultater. På sikt vil de utvikle medarbeidere som trives på jobb og ønsker å jobbe med de gode kundeopplevelsene. Og vi er sikre på at kundeopplevelsen aldri har vært viktigere.

God medarbeidertilfredshet kan med andre ord føre til høyere kundetilfredshet – og det burde gi bedre resultater.

– Nå er det investert stort i det digitale. Nettbutikkene er på plass og mange puster lettet ut, men det holder ikke. Menneskene blir det største konkurransefortrinnet fremover. De som fortsetter å investere i humankapital og digitalt lederskap, de blir vinnerne.

 

Hvorfor er ikke flere ledere mer coachende, når effekten kan bevises?

Cathrine har en grunnleggende tro på at alle mennesker kan bli en bedre utgave av seg selv om de ønsker det og at alle mennesker har lyst til å gjøre en god jobb for lønnen sin. Hvorfor er det da ikke alltid sånn? Hva er det som skjer når ansatte en dag bestemmer seg for at de ikke vil gå på jobb, eller kommer på jobb, men ikke presterer sitt beste?

Svaret på disse spørsmålene kan ligge i framgangsmåten ledere velger. Studier viser nemlig at ledere med en coachende tilnærming skaper større grad av gjennomføringskraft og mestringsfølelse hos sine medarbeidere, enn andre ledere. Derfor har Cathrine lagt til coaching i verktøykassen sin og hun anbefaler andre ledere å gjøre det samme.

I tillegg til å jobbe med organisasjonsutvikling i Maze er Cathrine veileder og prosesskonsulent i GROW – et lederutviklingsprogram med fokus på teamkompetanse og prestasjonscoaching. GROW-programmet gir ledere innsikt i hvorfor mennesker ikke gjennomfører det de bestemmer seg for og nødvendige ferdigheter ledere trenger for å møte disse utfordringene.

– Det som er interessant er at Maze sin filosofi og GROW sin metode passer som hånd i hanske, forteller Cathrine. – De deler et felles tankesett om at det er lov å feile, og de har samme læringsstrategi – prøve, få feedback, justere, prøve igjen og evaluere.

 

Ledere må bruke de rette verktøyene

I tillegg til å stå løpet ut og coaching, er feedback et verktøy Cathrine mener alle ledere kan dra stor nytte av. Det fikk hun selv erfare da hun startet å jobbe med lederutvikling.

– Ledere og medarbeidere snakket mye om hva de var flinke til, men når vi observerte arbeidet deres viste det seg at de ikke nødvendigvis var så flinke på disse områdene. Jeg ble derfor interessert i å få konkret innsikt gjennom måling og analyse, og gi dem tilbakemelding på arbeidet de gjorde slik at de hadde muligheten til å bli enda bedre i jobben sin.

Hun er ikke i tvil om at feedback er et effektivt verktøy fordi ledere får vite akkurat hva de må ta tak i og hva som vil gi gode resultater. Men, hun er klar på at det ikke er feedbacken ledere får som er viktig, det er hva de velger å gjøre med den som teller.

– Ledere har alle muligheter i verden til å lykkes med å utvikle seg selv og sine medarbeidere, så lenge de bruker de rette verktøyene og forplikter seg til arbeidet som kreves for å utvikle seg, konkluderer Cathrine.

Ønsker du å få mer ut av din lederutvikling? Ta kontakt med oss i dag for en uforpliktende prat om hvordan vi kan hjelpe din virksomhet.

En metaanalyse av 138 studier om atferdsendring for måloppnåelse tydeliggjør hvor viktig selvovervåking er. Dette er forskningsfunnene som kan hjelpe deg og dine ansatte til mer effektiv selvovervåking – og dermed hjelper din virksomhet å nå målene som er satt.

 

Analysesjef i Maze, Tom Endresplass, holder seg oppdatert på relevant forskning for å kontinuerlig finne de beste løsningene for Maze sine kunder. Èn av disse var metaanalysen Does Monitoring Goal Progress Promote Goal Attainment? som også postdoktorstipendiat fra Institutt for kommunikasjon og kultur ved BI, Ide Kathrine Birkeland, kjenner godt. Sammen forklarer de funnene i metaanalysen, og hvordan dette kan hjelpe din virksomhet å nå sine mål.

 

De fleste gjør det av seg selv, men det er ikke nok

– Det største og viktigste funnet forskerne oppdaget etter å ha analysert 138 forskjellige studier, var at de aller fleste automatisk begynner en viss selvovervåking når de setter seg et mål, forklarer Ide Kathrine Birkeland fra BI.

Dette betyr at mennesker av seg selv begynner å overvåke sin egen atferd eller resultater når de prøver å få til endring. Dette er likevel ikke en garanti for at du når målet, fortsetter Birkeland.

Analysen gjorde det tydelig at selvovervåkingens hyppighet, altså hvor ofte individet så på resultater, var relevant. Jo oftere selvovervåkingen fant sted, jo større sannsynlighet var det for at individet ville nå målet sitt.

At hyppighet er essensielt, er noe Tom Endresplass, analysesjef i Maze, kjenner godt til. Han trekker fram et nylig eksempel der en av Maze sine kunder valgte å oppjustere ledertilbakemeldinger fra én gang i året til én gang i måneden.

– Effekten har vært enorm. Det er ingen tvil om at hyppighet påvirker effekten av selvovervåking, for eksempel når man bruker feedback som et måleverktøy, forklarer Endresplass.

I tillegg har Maze lagt stor vekt på mulighetene for direkte feedback. Ved å spørre kunden om tilbakemeldinger på opplevelsen rett etter butikkbesøket, og kontinuerlig sende denne informasjonen til den aktuelle butikken, har den ansatte mulighet til å forbedre prestasjonen allerede ved neste kundeinteraksjon. Dette øker også muligheten for hyppig selvovervåking, i tråd med metaanalysenes funn.

Her er våre ti tips til hvordan du kan gi mer effektiv feedback.

 

Visualisering er avgjørende

Metaanalysen kom fram til at selvovervåkingen hadde større effekt om resultatene ble dokumentert. Det var lettere for forskningsobjektene å gjennomføre de nødvendige atferdsendringene i tilfellene hvor de for eksempel skrev en logg over funnene sine, enn i tilfellene der personen kun så på resultatet uten å ha noe form for register. Visualisering av utviklingen var effektivt for å fortsette atferdsendringene.

– Vi er fullstendig klar over at visualisering av informasjon er essensielt, og av den grunn har Maze-systemet en rekke muligheter for å skreddersy visningen til hver virksomhet og hver ansatt, legger Endresplass til.

Et annet punkt som er viktig i Maze-metoden er hvem som mottar tilbakemeldingene. Endresplass forklarer at det ikke alltid er i tråd med det kjede- og butikkledelsen forestiller seg.

– For mange ledere kan det virke unaturlig å la sine ansatte få feedback direkte. Dette er derimot hele essensen i SELVovervåking, nemlig at de som kan påvirke resultatet med å endre atferd, må få de tilbakemeldingene som gjelder den aktuelle atferden.

 

Det handler om ansvarliggjøring av den enkeltes atferd

– For å nå et mål, må man endre på atferd og vaner. Det kan være vanskelig, og det er her selvovervåking kommer inn, sier Birkeland, og legger til:

– Selvovervåking handler om å ansvarliggjøre hvert enkelt individ for sin atferd i endringsprosessen. Det handler rett og slett om ansvarliggjøring av veien mot målet.

– Om målet for eksempel er å bedre kundetilfredsheten i din virksomhet, er det ut i fra funnene i metaanalysen viktig å måle nettopp kundetilfredsheten ofte. På den måten kan man se om de konkrete tiltakene man gjør fører deg nærmere målet, sier Birkeland.

I tillegg er det viktig å oppfordre de ansatte til å ha et bevisst forhold til atferden som gir kundene en bedre opplevelse. Noe av det som gjør selvovervåking effektivt, er at hvert individ stiller seg selv spørsmål som ”hvilke alternativer har jeg i situasjonene som påvirker kundetilfredshet?” og ”har kundetilfredsheten økt etter at jeg startet med den og den atferden?” når resultatene blir vist.

– Dette er selve kjernen i Maze-metoden. De ansatte må vite hvilken atferd de må endre for å nå konkrete mål. Med utgangspunkt i beste praksis, rollemodeller og læring, hjelper vi virksomheter å ansvarliggjøre hver ansatt i de avgjørende situasjonene, forteller Endresplass.

 

All forskning har svakheter, men kan brukes til inspirasjon

Analyseavdelingen til Maze, med Tom Endresplass i spissen, er opptatt av å få med seg relevant forskning, men er bevisste på at ikke alle forskningsteorier fungerer like bra i praksis.

– All forskning vil ha noen svakheter, men det betyr ikke ingen av funnene kan brukes. Vi holder oss oppdaterte en rekke forskningsfelt, og henter ut teoriene vi har tro på. Deretter prøver vi disse ut i samarbeid med våre kunder, og ser raskt om teoriene er effektive eller ikke. Dette gjaldt også funnene i denne metaanalysen, som i stor grad bekreftet det vi allerede visste.

Birkeland belyser noen konkrete svakheter ved denne metaanalysen.

– For det første er de fleste studiene som er analysert og systematisert helserelaterte. Det betyr ikke dermed at funnene er relevante for målsetting og selvovervåking i jobbsammenheng. For det andre er det i all hovedsak lagt vekt på situasjoner der personen har et mål av gangen. Hva som skjer om mennesker har flere mål i livet sitt samtidig, omtales ikke i analysen.

Til slutt påpeker Birkeland at det alltid er viktig å ta med i betraktningen at studier og forskning oftest skjer under veldig kontrollerte omstendigheter. Om man tar funnene med seg ut i ”virkeligheten”, er det ikke sikkert at man får samme resultat. Nettopp av den grunn er det helt nødvendig for virksomheter som benytter seg av forskningen til å prøve ut teoriene i praksis. Og det er filosofien til analysesjefen hos Maze.

– Vi har mange års erfaring med prestasjonsforbedring, og utvikler oss likevel kontinuerlig for å finne metoder og verktøy som hjelper kundene våre å nå sine må, sier Endresplass avslutningsvis, og legger til:

– På mange måter er vår viktigste forskning den vi har gjennomført selv, gjennom mange år med kunder i mange forskjellige bransjer.

Les mer om Maze-metoden her.

Hvordan øke suksessraten i lederutvikling? En omfattende undersøkelse viser hvilke åtte tiltak som drastisk øker sannsynligheten for bedre effekt av din lederutvikling.

 

At ledelse og lederutvikling ikke alltid er enkelt å få til, kan mange skrive under på. I lys av dette har den amerikanske lederpublikasjonen McKinsey Quarterly spurt hvilke tiltak 510 ledere over hele verden mener er mest effektive for å få mest mulig ut av lederutvikling. Resultatet av undersøkelsen viser at det i praksis er over 50 ulike tiltak som bør gjennomføres for å få topp effekt av et lederprogram. Men fortvil ikke, det er noen typer tiltak som gir mye bedre effekt enn andre; og fungerer som en multiplikator for god effekt.

Det viser seg at for å øke lederutviklingssuksessraten til 80% må man gjennomføre over 40 tiltak, for å øke suksessraten til 30% må man gjennomføre over 25 tiltak (dvs. halvparten).

«Det som likevel gjør valget av tiltak enkelt, er at det er noen få tiltak som er mye viktigere enn alle andre. Disse tiltakene har en formidabel multiplikator-effekt!»

Topp 8 tiltak med stor multiplikatoreffekt:

  1. Fokus på lederatferd som er mest kritisk for prestasjonene X 8,1
  2. Sikre at lederprogrammet dekker alle i hele organisasjonen    X 6,9
  3. Sikre at programmet når alle ledernivåene X 6,4
  4. Oppmuntre individer til å øve på ny atferd for å bli en bedre leder X 6,1
  5. Revurdere hvordan man utvikler lederferdigheter X 5,9
  6. Utvikle formelle HR systemer for å forsterke ledermodellen X 5,6
  7. Ha beskrevet beste praksis/rollemodell for god ledelse (eks. coaching) X 4,9
  8. Knytte innhold til prosjekter som utfordrer deltakerne; anvende læring i nye settinger X 4,6
Kilde: Feser, C., Nielsen, N. & Rennie, M. (2017) McKinsey Quarterly: What´s missing in leadership development?

 

Det å lese konkrete tiltak oppsummert i en liste kan få lederutvikling til å virke påfallende enkelt, men vi i Maze vet at mange virksomheter sliter med å få full effekt av sine lederprogram.

«Ledelse kan for mange oppleves som litt «ullent», men god ledelse bør jo lede til noe og gi et målbart resultat i form av en konkret forbedret KPI.»

For vår del var det få overraskelser på McKinseys liste. Fokus på konkret atferd, inkludering av hele organisasjonen, beste praksis og store mengder trening er noe vi vet fungerer, og derfor er disse tiltakene grunnpilarer i Maze-metoden.

Vi tar utgangspunkt i hva de beste gjør (beste praksis ledelse) i forhold til en valgt KPI, med for eksempel fokus på kunder, medarbeidere eller gjennomføring i prosesser. Det handler om konkrete ledelsesaktiviteter, som kan kopieres av alle, og som er målbare. Ved bruk av statistiske metoder finner vi hvilke, av mange ulike aktiviteter, som faktisk gir størst effekt. Disse setter vi laserfokus på, og følger opp over tid med system-støtte. Hele organisasjonen er med, og alle nivåene i organisasjonen følges opp. Et viktig virkemiddel er derfor feedback på utført ledelse på alle nivå.

I oppfølgningen vil lederen også øve, – og øve på nytt, for å bli en bedre leder, gjennom forpliktelse og oppfølgning mot sin egen leder. Systemstøtten sikrer kontinuitet, og understøttes av egne treningsvalg, treningskompis og «gamification». Og sammen med kundene skaper vi en sosial setting for gode treningsarenaer.

«Vi jobber helt konkret med å forbedre en valgt KPI, uansett hvilken KPI og hvor i verdikjeden vi befinner oss.»

 

Ønsker du å få mer ut av din lederutvikling? Ta kontakt med oss i dag for en uforpliktende prat om hvordan vi kan hjelpe din virksomhet.

Sett fokus på å få dine ansatte til å føle seg verdsatt og opplev en rekke positive effekter: motiverte medarbeidere, høyere prestasjoner, lavere sykefravær og bedre resultater for hele virksomheten.

 

– Vi ser at ansatte som føler seg satt pris på er mer fornøyde, gjør mer og presterer bedre, forteller seniorpartner i Maze, Gøril Wold Wægger. Hun har lang erfaring med blant annet ledertrening innenfor en rekke forskjellige bransjer.

Dette stemmer godt med funnene i en undersøkelse gjort for American Psychological Association, der 1714 amerikanere ble spurt om de følte seg verdsatt av arbeidsgiver og hvordan dette påvirket andre trivsel- og prestasjonsfaktorer. Undersøkelsen fant at ansatte som følte seg satt pris på hadde større sannsynlighet for å melde om god fysisk og mental helse og høyere grad av engasjement, tilfredstillelse og motivasjon sammenliknet med de som ikke følte seg tilstrekkelig verdsatt.

Lavere sykefravær, mer selvstendighet og bedre trivsel

Wold Wægger forklarer at opplevelsen av at verdsatte ansatte presterer bedre enn andre på et banalt nivå handler om at blide og fornøyde ansatte smitter sitt gode humør over på kunden, noe som ofte fører til økt salg. Hun fortsetter ved å si at det finnes mange positive effekter utover dette også.

– Vi ser at sykefraværet synker, samtidig som at følelsen av selvstendighet på jobben og andre trivselsfaktorer øker hos ansatte som føler de blir lagt merke til og satt pris på.

Effekten er tydelig, men i hjertet av Maze-metoden er det spørsmålet om hvordan man får sine ansatte til å føle seg verdsatt som gjelder.

– For Maze er det viktig å identifisere driverne bak, det vil si hvilke faktorer som gjør at medarbeiderne føler at de er en verdifull ressurs på arbeidsplassen sin. Dette varierer litt avhengig av bransje og type virksomhet, men ett fellestrekk er klart. Det handler om hvilken rolle lederen har, og hva lederne gjør.

Med utgangspunkt i sin lange erfaring, har Wold Wægger samlet tre råd til ledere som ønsker å vise sine ansatte at de er viktige for virksomheten.

 

1. Kartlegg dagens situasjon, og bevisstgjør lederne

Det første en virksomhet burde gjøre, er å kartlegge situasjonen. Føler de ansatte at de blir lagt merke til for jobben de gjør? Er lederne dyktige til å gi tilbakemeldinger? Får medarbeiderne feedback så ofte som de ønsker? Dette er spørsmål ledelsen kan ha stor nytte av å stille, og relativt enkle medarbeider- og lederundersøkelser kan gi mange svar, som danner utgangspunkt for veien videre.

Et annet viktig poeng med å kartlegge situasjonen er at det tvinger ledere til bevisstgjøring av egen atferd. Kanskje er de ikke så tydelige i tilbakemeldingene som de selv tror, eller kanskje ønsker medarbeiderne tilbakemeldinger på helt andre områder enn det lederen gir. Det første steget i alle endringsprosesser vil alltid være å bevisstgjøre personene som kan påvirke målet ved å endre atferd. I dette tilfellet vil det være lederne, som gjennom kartlegging vil få helt konkrete svar på om de bidrar til å få sine medarbeidere til å føle seg sett.

 

2. Gi personlig, lærende feedback

Vi ser at feedback er den mest effektive måten å få de ansatte til å føle seg verdsatt på, men det avhenger av hva slags tilbakemelding som blir gitt, og hvordan den blir avlevert.

– Vi opplever stadig at ledernes evne og mulighet til å gi tilbakemeldinger til sine ansatte er en av de største utfordringene dagens ledere står ovenfor.

Følelsen av å bli sett som et individ på arbeidsplassen handler om lederens evne til å gi lærende feedback til hver enkelt. Vær spesifikk på hvilken handling eller atferd som var god, og gjør feedbacken personlig. Generelle tilbakemeldinger til hele gruppen, i form av «godt jobba på prosjektet alle sammen!», føles upersonlig og hjelper ikke den enkelte til å føle seg som en verdifull ressurs. Sett av tid til å gi ros til den enkelte ansatte, med fokus på den konkrete positive atferden. Dette gjør at den ansatte føler seg sett som individ, og bidrar samtidig positivt ved at du kan rose atferden som hjelper virksomheten å nå sine mål.

Personlig rosing er noe som burde gjøres ofte og regelmessig, og det holder ikke med én ’runde’ med komplimenter for å få de ansatte til å føle seg verdsatt. Som leder bør du hele tiden ha et bevisst forhold til verdien i positiv forsterkning, og regelmessig overlevering av feedback vil definitivt gjøre deg flinkere. Trening gjør mester!

Les våre 10 tips til hvordan du kan gi mer effektiv feedback.

 

3. Avklar arbeidsoppgaver, arbeidsfordeling og forventinger

En annen viktig driver for å få de ansatte til å føle seg verdifull for virksomheten er muligheten til å jobbe selvstendig. Ved å ha tydelig avklarte arbeidsoppgaver og hva som forventes av hver ansatt, gir man medarbeideren mulighet til å gjennomføre sine arbeidsoppgaver uten å måtte ’mase’ på sin leder hver dag. I tillegg øker det ansvarsfølelsen hos den ansatte, som gir større motivasjon for å gjøre sitt beste på jobben.

Vi ser også at avklarte arbeidsoppgaver påvirker sykefraværet i stor grad. Mange opplever at det er vanskeligere å være hjemme lenger enn nødvendig om man vet at ens egne arbeidsoppgaver blir skjøvet over på en kollega, noe som kan bidra til markant reduksjon i sykefraværet.

For lederens del, gjør tydelig arbeidsfordeling det enklere for hver leder å gi personlig og spesifikk feedback ved at lederen har oversikt over hvem som har ansvar for hva til enhver tid. I et konkret eksempel, som i en retailvirksomhet, er det mye enklere for lederen å si ”varene på lageret ble stablet veldig raskt og effektivt i dag” til den medarbeideren som har ansvar for stabling på bakrommet.

 

Laserfokus ga 15 prosent økning i ambassadørgrad

Wold Wægger opplever stadig gode resultater på kort tid etter at kunder velger å sette fokus på å få sine ansatte til å føle seg verdsatt. Et eksempel hun trekker fram gjelder en stor kunde, som fikk seg en kalddusj etter første runde med medarbeiderundersøkelser.

– Da Maze kom inn i bildet scoret kunden lavt på ambassadørgrad blant sine ansatte. Det viste seg at mange av lederne ikke var så dyktige på å gi tilbakemeldinger som de selv trodde.

Maze satte i gang flere tiltak for hele virksomheten, blant annet laserfokus på feedback og feedbacktrening for lederne, noe som ga markante utslag i løpet av bare ett år.

– Ambassadørgraden økte med hele 15 prosent i løpet av det første året. Dette viser nok en gang at fokus og trening kan gjøre store forskjeller, allerede på kort tid, avslutter Wold Wægger.

 

Vil du ha hjelp til å forbedre hverdagen for dine ansatte? Kontakt Maze Feedback i dag for en uforpliktende prat om en helhetlig løsning som hjelper din virksomhet å nå sine mål.

Henning Friberg underviser i blant annet serviceledelse

Som leder har du stor påvirkningskraft på medarbeidernes prestasjoner. I serviceledelse rettes et målrettet fokus på sammenhengene mellom lederskap, medarbeidernes prestasjoner, stabilt gode kundeopplevelser og de økonomiske resultatene til bedriften.

 

I kampen om kundene oppstår såkalte ”priskriger”. Å være best settes i sammenheng med å være billigst. Bransje etter bransje utsetter seg selv for massivt prispress, mens fortjenestemarginene skrumper inn.

Kundene reagerer gjerne med å bli illojale til bedriften. De benytter heller prissammenligningene til å velge hvor de skal kjøpe enn å vurdere ”det store bildet” før avgjørelsen tas. ”Det store bildet” handler om mer enn pris, det kan omfatte de ansattes produktkompetanse, interesse for kundens behov, reklamasjon, service og garantier i etterkant av kjøpet, og ikke minst kjøpsopplevelsen i seg selv.

De fleste bedrifter vil hevde at de er kundeorienterte og setter ”kunden først”, som det heter så fint. Lett sagt, ikke alltid like lett gjort.

”Greier du derimot å gjennomføre ”kunden først” og la kundene oppleve at bedriften alltid leverer ”det store bildet”, da har du sannsynligvis mer å konkurrere på enn lavest pris.” 

Denne artikkelen handler om det å lede medarbeiderne med intensiv kundekontakt som daglig skaper opplevelser for kundene i bedriften. Finnes det noen snarveier til god serviceledelse og gode kundeopplevelser? Neppe. Topp prestasjoner ovenfor kunder er et resultat av godt kundehåndverk over tid og en konstant søken og iver etter å forbedre seg i kundens øyne.

Mange ledere spør meg likevel: Finnes det noen smarte grep som gjør meg bedre til å lede mine medarbeidere til topp prestasjoner i møte med kundene? Ja, det finnes flere smarte grep du kan ta, men la meg presisere at det ikke finnes en kvikk-fiks. Grepene er derimot en veldig god start på veien mot god serviceledelse. Jeg kaller det serviceledelse i praksis.

Først og fremst må bedriften ha en gjennomtenkt kundetilnærming. Det innebærer blant annet at bedriften har et tydelig forhold til hvilke verdier de skal skape for sine kunder, hvilke servicekonsepter de skal ha og med hvilken kvalitet disse skal leveres til kunden. Dette er bedriftens kundestrategi og danner grunnlaget for hvordan vi utøver serviceledelse i praksis.

LES HELE ARTIKKELEN OM SERVICELEDELSE I PRAKSIS HER.

Grep 1 – Skaff deg kunnskap om drivere for kundetilfredshet og kundelojalitet

Om du ikke har det fra før, skaff deg kunnskap om hva som påvirker kundenes tilfredshet og lojalitet. Dette er avgjørende for å kunne yte god serviceledelse. Har du tilgang på kunnskap om hva kundene dine mener er viktig?

Jeg liker å sammenligne disse driverne med et stort og flott tre. Tenk deg at røttene i treet representerer det viktigste du gjør ovenfor dine kunder. Dette er kundeforventninger som er helt grunnleggende og som kundene krever oppfylt hver eneste gang. Leverer du ikke disse opplevelsene er det stor risiko for at du mister kundene. Om du leverer er det derimot ikke en garanti for at kundene blir lojale. Kunden tenker: ”det skulle da bare mangle”. Uten røttene, velter treet.

Stammen i treet symboliserer kompetansen til bedriften. Hva forventer kundene at du kan? Hvilken kompetanse må du ha for å gi kunden gode råd og tilby riktige kjøp? Står kompetansen dere tilbyr kundene i forhold til hva dere sier at dere kan? Heller ikke her oppstår lojalitet bare fordi du leverer. Enkelt sagt forventer kundene å få hjelp og kompetanse om de produktene og tjenestene som selges. Allerede her er det mange bedrifter som synder. De som møter kundene kan rett og slett for lite.

Kundetilfredshet-drivere kan sammenliknes med et tre.

Det komplette treet har en fyldig bladprakt med friske farger. I det komplette kundeforholdet opplever kunden at bedriftens ansatte virkelig bryr seg og er villig til å strekke seg ekstra langt. I toppen av treet spiller gjerne de ansattes prestasjoner, deres atferd og evne til å bygge relasjon en avgjørende rolle. Her overrasker du kundene med det ”lille ekstra”, og kunden tenker ”wow, dette hadde jeg ikke forventet”.

Å levere kundeopplevelser som blir oppfattet som ekstra ytelser styrker kundeforholdet og øker konkurransekraften. Toppen av treet symboliserer ytelser som styrker relasjonen til kunden. Det er her lojaliteten skapes, forutsatt at solide røtter og stammen er på plass.

«Når du kjenner treet for din bransje og din bedrift, setter du deg i stand til å tilrettelegge for de ansatte som skal levere innholdet i treet til kundene.»

Grep 2 –  Skaff deg kunnskap om hvor godt dere presterer i kundens øyne

Skal du yte god serviceledelse trenger du kunnskap om hvor gode kundeopplevelsene egentlig er i din bedrift. Aller helst skal du ha tilgang på denne informasjonen løpende, ja gjerne daglig.

Å anskaffe systemer for løpende kundefeedback er sannsynligvis den beste investeringen du gjør. Selvsagt forutsatt at du benytter kunnskapen du får til å bedrive god serviceledelse og at informasjonen kommer frem til de som faktisk håndterer kundene hver dag. Har du ikke tilgang på denne type informasjon allerede, finnes det en mulighet du kan begynne med i morgen. Sett av tid til å intervjue 3-4 kunder i uken. Lag deg et enkelt spørreskjema med utgangspunkt i ”drivertreet” og spør kundene hvordan de oppfatter dere. Du vil bli overrasket over hvor mye nyttig informasjon du får. Dette erstatter selvsagt ikke en løpende kundemåling, men er en god start for å få mer kunnskap. Dette er kunnskap du skal benytte i Grep 3.

Grep 3 – Opprett arenaer for læring og erfaringsutveksling  

Dette er selve kjernen i god serviceledelse. Dere har identifisert gapene mellom det kundene mener er viktig i møte med bedriften og det dere faktisk leverer hver dag. Nå starter den virkelig morsomme delen: å bruke denne kunnskapen til læring og erfaringsutveksling. Du trenger derfor noen møteplasser hvor læring kan finne sted.

«Å opprette arenaer for læring og utvikling innebærer ikke å ha en kompleks møtestruktur og masse tidstyver fra den daglige virksomheten – tvert i mot handler dette om å utnytte de små øyeblikkene i løpet av dagen.»

Det handler for eksempel om å opprette pep-talks som tar maksimalt 5 minutter hver dag. Effektive treffpunkter hvor kun det viktigste av det viktigste blir diskutert. Ønsker du å bruke mer tid og ressurser er kanskje et ukentlig treff det riktige. 20 minutter hver uke hvor tema utelukkende handler om kundeorienteringen. Det finnes mange måter å utføre dette på. Det viktigste er at du etablerer arenaer for kundeorientering og at det gis rom for læring av kundetilbakemeldinger og egne erfaringer.

Min erfaring er at veldig mange bedrifter stopper etter Grep 2. Jobben er gjort, og grep 3 gjennomføres ikke. Måling blir svaret og løsningen. Grafer, sammenligninger og rangeringer preger anledninger hvor medarbeidere og ledere treffes. Førsteplassen feires og alle andre er tapere. Noen få hylles mens de fleste reiser hjem med sannheten ”det kan jo alltid bli bedre”.

Rangeringen blir viktigere enn læringen, og motivasjonen for kundeorienteringen blir borte.

Grep 4 – Gjennomfør pep-talks for å oppnå effekt

Hva er egentlig en pep-talk? PEP står for ”Planning Effective Performance”. Kort fortalt: Se fremover for å sikre gode prestasjoner. I sin enkelhet handler gode pep-talks om tre hovedspørsmål:

  • Hva har vi gjort som har fungert bra?
  • Hva har vi gjort som ikke fungerte bra?
  • Hva skal vi gjøre neste gang?

En riktig gjennomført pep-talk har fullt fokus på hva som skal skje fremover og dveler ikke ved hva som er gjort. Lengden på en pep-talk kan variere, men for at det skal være gjennomførbart anbefaler jeg de fleste bedrifter korte seanser på 5-10 minutter enten daglig eller ukentlig. Teamet samles til avtalte tidspunkter og de ansatte er godt forberedt på hva de skal bidra med. Leder og medarbeiderne deler sin kunnskap og sine erfaringer. Pep-talks som gjennomføres etter et fast mønster, med et tydelig tema og sterk involvering av medarbeiderne skal bidra til høy gjennomføringsgrad og engasjement rundt det man blir enige om.

Grep 5 – Tilrettelegg for gode serviceleveranser

Det er leders ansvar å tilrettelegge arbeidsplassen slik at medarbeiderne er i stand til å levere det som er lovet kunden. Hva hemmer og hva fremmer serviceleveransen? Som serviceleder har du et ansvar å fjerne hemmere.

«Et konkret grep er med andre ord å spørre medarbeiderne om de har det de trenger for å kunne levere den servicekvaliteten vi ønsker og som kundene forventer.»

Eksempler på noen sentrale spørsmål er:

  • Har medarbeiderne fått god nok opplæring?
  • Har de utstyret og verktøyet de trenger?
  • Har de nok tid?
  • Har de tilstrekkelig myndighet?

Grep 6 – Anvend den coachende lederstilen

Det høres kanskje rart ut at anvendelse av en gitt lederstil skal løse utfordringer innen serviceledelse. Det gjør det heller ikke. Den såkalte coachend lederstilen er bare ett av mange virkemidler du har i ditt servicelederskap.

Flere av grepene ovenfor betinger en coachende tilnærming. Når du gjennomfører gode pep-talks, tilrettelegger for serviceleveransene og oppretter arenaer for læring og erfaringsutveksling, er du avhengig av å bevege deg inn i de ansattes univers.

«Å lede som coach innebærer å se verden gjennom dine ansattes øyne.»

Vi snakker om fem typiske atferdstrekk som kjennetegner den coachende lederstilen:

  • Målbevissthet
  • Skape tydelige forventninger ovenfor de ansatte
  • God på oppfølging og tilbakemelding til de ansatte
  • Stimulere til samarbeid mellom de ansatte
  • Simulere til selvstendig utvikling og vise anerkjennelse ved gode prestasjoner.

Som serviceleder vil du sannsynligvis ha stor glede av å ta nettopp dette grepet på alvor. Ta del i trening på dette området, les deg opp på tema og prøv ut ulike virkemidler i ditt lederskap. Vær nysgjerrig på hvordan du kan fremstå som en coachende og støttene leder fremfor å detaljstyre og kontrollere de ansatte.

Lykke til med din serviceledelse i praksis.

LES HELE ARTIKKELEN OM SERVICELEDELSE I PRAKSIS HER.

Å velge rett ledelsesverktøy er viktig

Det finnes tre myter om ledelsesverktøy som vi møter gang på gang, i alle bransjer. Likevel er det med disse som med myter flest – man får lite ut av å høre på dem.

 

1. «De svarer sikkert ikke ærlig på spørreundersøkelsene uansett»

Flere av våre kunder har ment at spørreundersøkelser er bortkastet tid, både når det gjelder kunder og medarbeidere. Dette stemmer ikke med vår erfaring.

Det handler ikke om ærlighetsgrad

Vi i Maze opplever at de fleste er ganske ærlige. Men om noen av besvarelsene er uærlige – hva har det egentlig å si? Det viktigste med undersøkelsene er ikke nødvendigvis ærlighetsgrad – det handler om samtalene rundt resultatene, og de konkrete målene virksomheten setter seg basert på dem.

”Å gjennomføre spørreundersøkelser er en glimrende anledning til å starte en dialog med dine ansatte om ønsket fokusområde og deres egne ambisjoner om fremtidige prestasjoner.”

I tillegg handler ærlighetsgrad om en rekke andre faktorer. Hvordan undersøkelsen er formulert, hyppighet og de ansattes/kundenes følelse av oppfølging etter gjennomførte undersøkelser er med på å påvirke hvilke svar du får. Dette vet vi godt, og jobber derfor aktivt for å sikre at du får mest mulig ut av undersøkelsene dine.

 

2. ”Mye av kundetilbakemeldingene går på ting vi ikke kan gjøre noe med”

Følelsen av at kundene gir tilbakemelding på områder du ikke kan påvirke, er for mange årsaken til at kundeundersøkelser virker som et unødvendig ledelsesverktøy.

Legg fokus på rett sted

Det vil antagelig komme noen tilbakemeldinger som ikke berører deg og dine medarbeidere direkte, men vi vet også at det kommer mange svar som angår deg og ditt nærmeste arbeidsmiljø. Det er disse du må legge vekt på.

”Fokuser kun på de tilbakemeldingene du kan påvirke. Vi garanterer at det er mer enn nok å jobbe med.”

Tilbakemeldinger fra kunder er betydningsfullt for å finne fokusområder, og ikke minst som måleinstrument for å se at det harde arbeidet lønner seg. Dette gjelder også om deler av informasjonen berører områder du ikke har noen påvirkning på.

I noen tilfeller er det heller ikke nødvendigvis dumt for førstelinjen å få et innblikk i hva kundene reagerer på, selv på områder utenfor deres kontroll. For eksempel å vite at noen kunder syns prisene er for høye kan være effektivt å ha i bakhodet under kundeinteraksjon.

De punktene du faktisk ikke kan gjøre noe med legger du fra deg, eller sender videre opp i systemet. Kanskje kan øverste ledelse gjøre noe med det – uansett er det ikke der du skal legge fokus.

 

3. ”Mine medarbeidere jobber selvstendig og trenger ikke feedback på jobben de gjør”

Noen ledere og mellomledere kan oppleve det som et overtramp å gi feedback til sine ansatte. Den ubehagelige følelsen kan være knyttet til at man er redd for å undergrave den ansattes ferdigheter, eller at man føler at man bryter ned den ansatte mer enn å bygge opp ved å gi ærlige tilbakemeldinger.

Feedback er essensielt – men må gis riktig

Feedback er en essensiell del av utvikling og oppfølging når man ønsker atferdsendring i sin virksomhet, og vi har sett at hyppig og riktig gitt feedback fører til en rekke positive konsekvenser.

Det er viktig å forstå at selvstendig arbeid og feedback ikke er gjensidig utelukkende. Tvert imot opplever vi at de aller fleste blir svært motivert av konstruktiv feedback fra sin leder. Motivasjon og veiledning fører til mer effektive og målrettede ansatte, som jobber bedre både selvstendig og i team.

”Å si «så flink du er» er en veldig lite effektiv måte å gi feedback på. «Så flink du er til å avdekke kundens behov ved å stille de riktige spørsmålene» er mye mer konstruktivt.”

Det handler i stor grad om hvordan du leverer feedback – at den er konkret, spesifikk og handler om atferd som kan endres. Ved rett overlevering, kan feedback bli ditt viktigste ledelsesverktøy.

Les våre 10 tips om hvordan du gir effektiv feedback her!

 

For å lede dine ansatte til endring, er det viktig å forstå de sosiale tendensene som oppstår når mennesker er i grupper. En av disse tendensene er konformitet, og den kan hjelpe med forbedring av resultater på ønsket fokusområde.

 

Konformitet oppstår i alle grupper i varierende grad, men for å utnytte det positivt i din virksomhet må du først forstå hva det er, og hvorfor det oppstår.

Hva er konformitet?

Mennesket liker å tenke på seg selv som et individ, men det er et faktum at vi drives mot å «passe inn», og å gjøre det vi tror andre forventer at vi skal gjøre. Individer oppfører seg i tråd med gjeldende normer i bestemte grupper, som for eksempel på arbeidsplassen. Atferden vår endres så vi fremstår som «normale» for de andre i gruppen.

Konformitet kan også defineres som å gi etter for gruppepress. Mennesket har et sterkt behov for å høre til i en gruppe, og å samsvare med en gruppe vil signalisere at «jeg er som dere og jeg følger deres regler». Dette viser konformitet og gjør deg forutsigbar for de andre i gruppen. Konformitet kan faktisk også oppstå når mennesket er alene fordi vi følger normer selv om ingen andre er tilstede.

Formålet med konformitet er ofte harmoni, og å unngå ubehag som man kan føle når man skiller seg ut fra resten. Tilhørighet er et av de mest grunnleggende menneskelige behovene og selv det mest selvstendige og autonome mennesket kan gi etter for å passe inn. Konformitet oppstår instinktivt i oss, og har siden tidenes morgen sørget for at vi mennesker aksepteres og aksepterer hverandre i grupper. Uten denne mekanismen hadde ikke mennesket klart seg, da vi fra fødselen av er helt avhengig av andre for å overleve.

”De fleste er livredde for å bli avvist.”

Konformitet betyr at man tilpasser sin atferd eller sin holdning ut ifra det som fremstår som sosialt akseptabelt i gruppen. Selv om mange mennesker forestiller seg selv om unike individer, er de fleste menneskers handlinger basert på samfunnsmessige regler mesteparten av tiden. Konformitet kan være enkle ting som å stoppe på rødt lys eller at voksne går på jobb. Uten slike normer ville hele samfunnet bryte sammen.

Hvordan bruke konformitet til å forbedre resultater på ønsket fokusområde

Ved å bevisst ta kontroll på og utnytte konformitet, kan man sikre at hele ansattgruppen har fokus på å endre atferd for å bedre resultatene på et ønsket område. En konsekvent ledelse, som er klar og tydelig på hva som er virksomhetens fokusområder og mål, og på hva som forventes av hver enkelt, er en svært effektiv strategi i arbeid for resultatforbedringer og endringsprosesser. Bevisst fokus på beste praksis og målene den enkelte har satt seg, påvirker gruppen.

I en retailvirksomhet kan for eksempel fokusområdet være å gjøre enda bedre behovsavdekking hos kunden.

 

Steg 1: Avhold faste møter hvor fokusområdet snakkes om hver gang

”Sjefen sitt fokus er mitt fokus”

Gjennom sosial kontroll i form av faste møtepunkter med bestemt innhold, kan vi utnytte og bruke konformitet til vår fordel. Disse møtene kan foregå i mange former, både med formelle og uformelle rammer. For enkelte virksomheter kan det ukentlige mandagsmøtet være en effektiv arena for å snakke om fokusområdene, mens for andre kan det holde å ta en prat på gulvet når dagens første skift er over. Det viktigste med møtene handler i første grad om kontinuitet og hyppighet – for det som snakkes om og diskuteres jevnlig, vil takket være konformitet etablere seg som et fokusområde for hele gruppen.

I vårt eksempel med en retailvirksomhet, vil steg 1 innebære at lederen setter faste møter med relativt korte mellomrom der behovsavdekking-resultatene den siste uken blir presentert, samt presisering av hvilke handlinger/atferdsendringer som fører til bedre resultater på området.

 

Steg 2: La rollemodellene snakke om sine arbeidsmetoder

”Mine beste kollegaer sitt fokus er mitt fokus”

Gjentagende formidling om og rundt fokusområdene er første steg for å bruke konformitet som et effektivt verktøy, men det er viktig at møtene ikke bare består av ledermonologer. Spesielt kraftfullt er det om rollemodellene, altså de som anses som de sterkeste i gruppen på gjeldende fokusområde, forteller om hvordan de arbeider med beste praksis for å nå sine mål. Det blir da naturlig for resten, takket være konformitet, å forsøke å gjøre det samme.

I eksempelet med retailvirksomheten vil lederen her trekke fram resultater for de sterkeste i gruppen, og spørre om de kan fortelle hvordan de har jobbet den siste uken for å få til den markante forbedringen i behovsavdekkingen.

 

Steg 3: Runden rundt bordet

”Det alle i gruppen snakker om, inkludert meg selv, er mitt fokus”

For å bruke konformitet aktivt i arbeidet med forbedring av resultater på det enkelte fokusområdet, er det aller mest effektivt å få hele gruppen til å snakke. Ved å ta en «runde rundt bordet», slik at alle må fortelle om resultater og hvordan de arbeider for å forbedre dem, blir den konforme oppfatningen av beste praksis i forhold til fokusområdene komplett. Konformiteten vil i mange tilfeller drive alle ansatte til aktivt å implementere beste praksis i den daglige driften for å ha noe positivt å melde på neste møte.

I eksempelet med retailvirksomheten, vil dette føre til at resultatene for behovsavdekkingen den siste uken blir presentert, og alle tilstede må fortelle hvordan de har arbeidet med beste praksis og atferdsendringer for å prøve å bedre resultatet.

 

Vær bevisst på konformitet

Spesielt i situasjoner hvor en virksomhet er i endring og usikkerhet oppstår, er konformitet en faktor man må kontrollere. Konformitet vil alltid eksistere, men tar vi ikke kontroll på den, er det andre uformelle og ukontrollerte påvirkere som gjør det. Og disse kan i verste fall motarbeide oss i vårt arbeid mot å innarbeide beste praksis, og resultatforbedringer.

 

Vi har mange års erfaring med atferdsendring i stor skala. Les mer om hvordan Maze-metoden fungerer her.